Quem estudou engenharia habituou-se desde cedo a conviver com duas noções que parecem pouco entusiasmantes, mas que nos salvam a pele todos os dias: a redundância e o factor de segurança. Os engenheiros têm até um termo informal para quando acrescentam uma margem, por precaução, ao factor de segurança, chamando de «coeficiente de cagaço» a esse extra.

Se um cabo de aço num elevador precisa de suportar uma determinada carga máxima em funcionamento normal, não o dimensionamos à justa para esse valor; multiplicamo-lo por um factor. Se um sistema de controlo num avião não pode falhar, instalamos circuitos independentes em paralelo. Na própria biologia, o princípio é o mesmo: temos dois rins e dois pulmões, embora seja perfeitamente possível viver apenas com um.

Durante décadas, esta margem de folga foi vista como uma forma elementar de prudência. Sabíamos que os materiais têm defeitos invisíveis e que as condições de operação mudam sem aviso. Mais cedo ou mais tarde, o imprevisto acontece.

Nos últimos tempos, porém, passámos da engenharia para a gestão e decidiu-se eliminar ou minimizar a folga. Nos manuais de optimização e nas folhas de cálculo, a redundância deixou de ser vista como segurança para passar a ser tratada como desperdício ou «gordura» a abater. É a lógica do just-in-time levada ao limite: não vale a pena ter peças sobresselentes em armazém se o camião do fornecedor pode chegar pouco antes de a linha de montagem necessitar delas; não vale a pena ter dez funcionários se oito, a trabalhar no limite, dão conta do recado num dia normal.

O problema é que os «dias normais» são uma abstracção estatística que só dura até... deixar de durar.

Quando eliminamos todas as margens de um sistema para o tornar 100% eficiente em condições ideais, deixamo-lo vulnerável à mínima perturbação. Basta um navio atravessado num canal, uma falha num servidor central, uma greve num fornecedor a três mil quilómetros de distância ou um pico inesperado num serviço de urgência para que toda a cadeia pare em poucas horas. Não há amortecedores que nos valham. Como o sistema já estava a operar no limite da sua capacidade, qualquer desvio, por mais pequeno que seja, propaga-se de imediato. E, a somar a tudo isto, a propagação não é linear, podendo ter efeitos catastróficos à medida que a percorremos.

É exactamente a isto que Nassim Nicholas Taleb chama de fragilidade. Na sua obra Antifrágil, Taleb explica que o oposto de «frágil» não é o que é meramente «robusto» ou «resiliente» (aquilo que aguenta o choque ou volta facilmente ao mesmo estado), mas sim o que é «antifrágil»: aquilo que precisa da incerteza e dos abanões para melhorar. A natureza funciona assim há milhões de anos. Os nossos ossos ganham densidade quando são sujeitos a esforço, e os organismos vivos usam a redundância como seguro de vida para se adaptarem após um imprevisto. Pelo contrário, os sistemas humanos ultra-optimizados são frágeis por definição; parecem muito estáveis e lucrativos enquanto tudo corre bem, mas «partem-se» ao primeiro impacto porque lhes retiraram toda a capacidade de absorver o erro, os tais amortecedores de que falava.

Pior ainda é quando trazemos esta obsessão da fábrica e da logística para o nosso dia-a-dia. Organizamos agendas ao minuto, sem intervalos entre reuniões nem tempo para imprevistos nas deslocações, como se os comboios nunca se atrasassem e o trânsito fosse um fluido perfeito sem atrito. Depois, quando um atraso de quinze minutos deita abaixo o resto do dia, deparamo-nos com uma cascata de imprevistos e tarefas adiadas ou canceladas.

Talvez fosse desejável voltarmos a olhar com outros olhos para a velha redundância. Aquela peça extra guardada na gaveta, o armazém com reservas para mais uma semana ou a meia hora livre na agenda em que «não tem de estar a acontecer nada», servem precisamente para evitar que um pequeno contratempo se transforme numa «avaria geral».